Dopo le analisi di quadro e l’individuazione delle criticità  diffuse in videoconferenza dal nuovo responsabile di IT Mercato e dopo più di tre anni (e tre amministratori delegati) dal precedente organigramma aziendale, si poteva sperare che la pubblicazione dell’ultima disposizione organizzativa mettesse un po’ d’ordine e costituisse la base per superare le incertezze sulla articolazione delle unità produttive e sulle linee strategiche.

 

Un organigramma è efficace se, oltre ad essere coerente con i problemi di contesto che deve affrontare, permette ad ogni persona di riconoscere in esso la propria collocazione e il senso del progetto di cambiamento cui è chiamato a partecipare.

 

Per diverse centinaia di persone ciò non è stato possibile. E questo non per problemi di semplificazione “editoriale” della comunicazione, ma perché sono ancora in discussione le possibili scomposizioni e riaggregazioni di aree importanti dell’azienda.

 

Il caso del progetto Sanità è emblematico: dopo la perdita delle ultime gare il progetto  dovrà da un lato orientarsi verso il mercato locale, dall’altro gestire la parte finale del vecchio contratto.

In un momento così particolare (per la necessità di superare i contraccolpi dell’esito negativo delle gare e di mantenere una forte coesione delle risorse e delle competenze, indispensabili per affrontare i nuovi mercati) si sta pensando di spaccare in due il progetto: alcuni lasciati a gestire le code del vecchio contratto in una struttura verticale (e dopo il 31 dicembre?), gli altri lanciati all’inseguimento dei mercati locali in una struttura presumibilmente orizzontale.

 

Abbiamo il timore che i bei propositi sulla centralità della risorsa umana quale fattore strategico per lo sviluppo continuino a essere disattesi nella gestione e nelle scelte quotidiane.

 

Come leggere altrimenti la vicenda del reclutamento per Learning Services? Una prospettiva potenzialmente positiva per una ventina di risorse viene gestita con metodi vecchi (liste di uscita dai progetti, scarsa ed inefficace comunicazione da parte dei responsabili), quando, con metodi analoghi al tanto sbandierato Internal Recruitment (pubblicizzazione delle posizioni e competenze richieste), l’azienda avrebbe potuto più facilmente e senza fare brutte figure, individuare persone competenti e motivate.

 

Se questo è l’inizio non c’è da sperare bene per un prossimo futuro, che ci vedrà impegnati nella discussione di un piano industriale complesso ed importante.

 

Gli argomenti che dovremo affrontare saranno molteplici: dai rapporti tra IT Mercato ed IT Gruppo al rapporto con Telecom, agli interventi organizzativi necessari per restituire a quest’azienda il ruolo che le compete nel panorama dell’informatica nazionale.

 

Una cosa è certa: poiché l’RSU ed i lavoratori sono convinti, e non solo a parole, dell’importanza della risorsa umana, in tutte le occasioni di discussione questo sarà il metro con cui giudicheremo interventi e comportamenti aziendali.

 

 

Roma, 10 giugno 2002                                                                                                   RSU Finsiel